Tìm kiếm  
 
Chiến lược Quá trình Marketing Nghiên cứu Phân tích và dự báo Cạnh tranh Marketing sản phẩm Quan hệ khách hàng
Bạn đang ở :  Trang chủ » Kiến thức KD » Marketing - PR » Phân tích và dự báo

Tin Tức Kinh Tế - Tài Chính

Saga-Việc Làm

THẾ GIỚI KINH DOANH

CUỘC SỐNG

THUẬT NGỮ

 

SỰ KIỆN - CHUYÊN ĐỀ

BÀI HAY

Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 áp lực
Phân tích SWOT
Lý thuyết về ma trận BCG
Mô hình PEST trong nghiên cứu môi trường vĩ mô
Khuynh hướng Marketing ở Việt Nam năm 2008
Mobile Marketing sẽ bùng nổ?
10 xu hướng thiết kế bao bì năm 2008
Rủi ro lạm phát và những kịch bản được dự báo?!
Chuyên gia nói gì về lạm phát?
Lạm phát và những câu hỏi
... Xem toàn bộ

BÀI BÌNH CHỌN

  Phân tích SWOT  
  Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 áp lực  
  Mô hình PEST trong nghiên cứu môi trường vĩ mô  
  Lý thuyết về ma trận BCG  
  Khuynh hướng Marketing ở Việt Nam năm 2008  
  Ta biết ta chúa tể của muôn loài…  
  Việt Nam - câu chuyện "tiểu Mão" và "mãnh Hổ"  
  Kinh tế Mỹ: Hy vọng cuối cùng  
  Rủi ro lạm phát và những kịch bản được dự báo?!  
  Xu hướng marketing 2008: tiếp thị sáng tạo lên ngôi?  
... Xem tất cả
 
ĐĂNG NHẬP
  Tên truy cập:
  Mật khẩu:

Quên mật khẩu

Tại sao Saga?

1 Bài viết vàng / 17 Bài viết bạc

  Liên hệ nóng:
YM: sagarina 
sagavietnam 
     Email: info@saga.vn

 

Người gửi: NguyenTriDat  --   29/07/2007 10:13 AM    

Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 áp lực

( Bình chọn: 18   --  Thảo luận: 11 --  Số lần đọc: 141160)

Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách " Competitive Strategy :Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh.

1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp     và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).

Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc  đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy tính là AMD và Intel.  Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn.5apluc.JPG

Một trường hợp nữa ngay  trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của hệ điều hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính không có sự lựa chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft.


Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô , sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm.  Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công.... ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.

2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+Khách hàng lẻ
+Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành
+ Quy mô
+Tầm quan trọng
+Chi phí chuyển đổi khách hàng
+Thông tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.

Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá và chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ ,EU nếu không qua hệ thống phân phối. Chính vì vậy chúng ta đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất ở Việt Nam bán cho nhà phân phối với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước.

3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+Những rào cản gia nhập ngành : là những  yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn .
  1. Kỹ thuật
  2. Vốn
  3. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng ...
  4. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ....
Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại  người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.

Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như sản xuất máy bay. Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Airbus và Boeing. Nếu không có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc là tối ưu hơn máy bay ( Loại máy nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ tích) hoặc là tính năng tương tương nhưng giá và công nghệ rẻ hơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanh nghiệp khác.

4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

 Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.

Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế :

Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông. Mà các quý ông thì có sở thích uống bia, rượu khi đã uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ không thích. Các bác thường đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác .... để biện cớ cho việc mình tiêu thụ lượng lớn bia để bổ sung doanh thu cho các hàng bia hơi. Vậy bia thỏa mãn nhu cầu gì :
+ Gặp gỡ đối tác
+ Tụ họp bạn bè
+ Bàn công việc với đồng nghiệp
 .... còn vô  vàn lý do khác nhưng ta xét trên phương diện công việc nên chỉ dùng một vài yếu tố để nhận định.

Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các nhu cầu ở trên). Tại đây tôi xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay thế được bia rượu : Uống cafe, uống trà, chơi thể thao .Các dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu trên và thêm vào một lợi ích là được chị em saganor hoan nghênh.

Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay  cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình. Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định  và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ.

Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở  như Linux hay như ở Việt Nam là Viet Key Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí  nhưng rất ít người sử dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụng trong nó sang một hệ điều hành khác là rất cao và có thể ảnh hưởng đến hoạt động, các công việc trên máy tính.

5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ
+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh...
+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán
  • Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại
  • Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)
+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :
  •  Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
  •  Ràng buộc với người lao động
  •  Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
  •  Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
 
Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động  Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nhà cung cấp  nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông là Vina Phone , Mobifone và Viettel..  Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với  con số tương đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui .... là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường . Một điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông như : Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá chứng khoán qua mạng di động. Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn.

6. Áp lực từ các bên liên quan mật thiết

Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách " Strategic Management & Business Policy" của Thomas L. Wheelen và J. David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết.
+ Chính phủ
+ Cộng đồng
+ Các hiệp hội
+ Các chủ nợ, nhà tài trợ
+ Cổ đông
+ Complementor  ( Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một hoặc nhiều ngành khác: Microsoft viết phần mềm để cho các công ty bán được máy tính, các doanh nghiệp khác có thể soạn thảo văn bản để bán được hàng ...)

Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm chiến lược  để mô tả các doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị.Trong điều kiện hạn hẹp tôi sẽ đưa ra một số kiến thức cơ bản để xác định nhóm chiến lược.
+ Phương pháp xác định nhóm chiến lược: Xây dựng sơ đồ
+ Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định vị các doanh nghiệp trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp có thể xác định vị trí của mình trên thị trường
+ Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, công nghệ, thương hiệu, thị phần ... và có thể xây dựng thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí.


Đạt Eric

saga.vn

 
Bookmark and Share
  File gắn kèm:
 
  File download:
 
Điểm trung bình:           Tổng điểm: 80/ 18 lượt bình chọn
Bình chọn:
 

+ Thêm vào Bài viết ưa thích +   

+ Xóa bỏ việc nhận tin nhắn thông báo khi có thảo luận mới cho bài viết này +   
 
Bổ sung nội dung cho bài viết và tranh luận( 11)
  linhchi1704 (04/08/2012 10:54 PM) Có ích: 0/0    
 
© SAGA - Gửi anh Đạt -  Em muốn down bài viết của anh về thì phải làm thế nào a? Em mong anh tra lời sớm giúp em! Cảm ơn anh nhiều!
 
   
     
  jacaranda (23/09/2010 12:49 PM) Có ích: 2/2    
 
© SAGA - Omo của Unilever -  Chào tất cả các bạn nhé! mình múôn hỏi về việc phân tích sản phầm Omo của Unilever trên thị trường Việt Nam dựa vào mô hình 5 áp lực cạnh tranh của MP, bạn có thể giúp mình không? Chúc ngày mới vui vẻ!
 
   
     
  nahiwan123 (06/05/2008 07:13 PM) Có ích: 1/1    
 
© SAGA - Xin chào -  Em là thành viên mới, em muốn hỏi các anh 1 câu: những yếu tố nào ảnh hưởng đến đặc điểm cạnh tranh trong ngành? Em mong câu trả lời lắm. Xin cảm ơn.
 
   
     
  quocnt (19/01/2008 09:37 PM) Có ích: 0/0    
 
Để giải quyết vấn đề thứ 2 của bạn, bạn phải xem xét "core benefit" của xây dựng là gì. Nói cách khác, khi khách hàng mua công trình của bạn, họ không mua cái công trình ấy mà mua lợi ích do công trình ấy đem lại. Từ ấy, ta xem xét xem có gì có thể cung cấp cho khách hàng lợi ích ấy mà không phải xây công trình.

Thực sự, ngành này cũng rất khó để tìm được sản phẩm thay thế.

 
   
     
  bolide (07/11/2007 09:53 PM) Có ích: 1/1    
 
Chào mọi người!
Đây là lần đầu tiên mình góp mặt vào SAGA. Mình có 1 câu hỏi, rất mong các bạn giúp mình giải đáp:

Mình đang áp dụng mô hình 5 lực lượng này để phân tích môi trường ngành xây dựng dân dụng nhưng nảy sinh vấn đề khi phân tích là :

  1. Cạnh tranh trong ngành tồn tại thực sự ? liệu có chính ngạch (không "đi đường vòng")?
  2. Sản phẩm thay thế cho các sản phẩm xây dựng dân dụng là gì? Các bác làm về xây dựng toàn nói là không có thôi !!
Các bạn có ai là chuyên gia về xây dựng giải quyết vấn đề này hộ mình với. Phải chăng áp dụng mô hình mày để phân tích ngành xây dựng là không ổn ?

 
   
     
  longplt (11/10/2007 10:15 AM) Có ích: 2/2    
 
Giải quyết vấn đề cho diemvuong và Đạt Eric.

Trước hết phải hiểu về mục đích chính của mô hình này. Five Forces Model đưa ra cơ sở để phân tích mức độ cạnh tranh (Degree of competition) đối với một ngành nghề cụ thể. Từ đó đưa ra đánh giá về mức độ sinh lợi của ngành (profitability of Industry). Kết quả của việc phân tích này là bước khởi đầu rất rất quan trọng trong phân tích tài chính.

Từ mục đích đặt ra, khi ta xem xét từng Force trong mô hình sẽ xác định được các yếu tố chính để đánh giá. Ví dụ: Force 5 - Cạnh  tranh nội bộ ngành có yếu tố Tốc độ tăng trưởng của ngành. Ta có thể dùng yếu tố định lượng như tốc độ tăng doanh thu, nhân lực để đánh giá. Hay mức độ tập trung của ngành: có thể xem xét các doanh nghiệp chiếm thị phần chi phối để đánh giá. Mặt khác, các yếu tố như Kinh nghiệm (learning curve) trong Force 5 thì phải xem xét các yếu tố định tính.

Trong bài viết của Đạt thiếu rất nhiều yếu tố quan trọng cho từng Force, thậm chí là quan trọng nhất.

Nguyên tắc quan trọng nhất khi sử dụng Five Forces đó là xem xét vấn đề về Giá, tác động của nó đến lợi tức ngành. Yếu tố này xuyên suốt quá trình phân tích (dường như Đạt chưa thể hiện rõ trong bài viết).

Ví dụ:

Force 5: Cạnh tranh nội bộ ngành: Đường cong kinh nghiệm (learning or experience curve) đóng vai trò quan trọng khi xem xét khả năng cạnh tranh của các đối thủ. Hay các yếu tố về quy mô, mức độ đầu tư TSCĐ. Nếu quy mô đầu tư lớn, các doanh nghiệp sẽ cố gắng tăng sản lượng để tận dụng hết giá trị TS đã đầu tư. Có thể dẫn đến Price War. Ví dụ về ngành hàng không là điển hình.

Force 2: Áp lực cạnh tranh từ khách hàng. Yếu tố Giá là quan trọng nhất, nhưng Đạt đã quên hoặc chưa đề cập rõ ràng. Giá ở đây có nghĩa là sự nhạy cảm về giá của khách hàng. Nếu khách hàng chọn nhà cung cấp dựa trên yếu tố giá cả, thì chiến tranh về giá rất dễ xảy ra, khiến cho lợi nhuận ngành giảm do mức cạnh tranh cao.

Five Forces Model có nhược điểm là phân tích dựa trên dữ liệu quá khứ, nên tầm nhìn về tương lai hạn chế. Nhưng nó là cơ sở toàn diện để đánh giá mức độ cạnh tranh một ngành. M.E. Porter phát triển mô hình này với giả định về sự ổn định của thị trường. Trong điều kiện thị trường biến động nhanh, khó dự đoán, thì mô hình này có thể sẽ không còn hoàn toàn hữu dụng, nhưng nó vẫn là công cụ tuyệt vời cho nhà phân tích.

Five Force model được phát triển vào những năm 1980s, nhưng đến ngày hôm nay các công ty nghiên cứu thị trường vẫn sử dụng nó như là công cụ chính để đưa ra các báo cáo về tính cạnh tranh của thị trường. Giá của mỗi báo cáo này không hề rẻ, khoảng 500USD một bản.

Mô hình SWOT dùng để đánh giá và tìm kiếm các cơ hội cũng như nguy cơ tiềm tàng. Mô hình này có thể áp dụng cho ngành, doanh nghiệp hay dự án. Hai mô hình này khác nhau về chất nên không thể áp dụng thay thế cho nhau được.
 
   
     
  diemvuongbh (10/10/2007 11:43 PM) Có ích: 0/0    
 

Đạt không hiểu ý mình rồi, ý mình là khi đánh giá vị trí doanh nghiệp ở đâu trong ngành, giả dụ có 2 tiêu chí đó là chất lượng và giá cả.

DN A có giá là 20, chất lượng người tiêu dùng đánh giá là 5, còn DN B có giá 25, chất lượng người tiêu dùng đnáh giá là 7. Vậy theo Đạt nếu chỉ có 2 tiêu chí này, DN nào tốt hơn đây?

Chỉ có một cách giải quyết vấn đề đó là sử dụng phân tích nhân tố (cái này cũng giải quyết luôn câu hỏi 1 của triz365 ). Nhưng một doanh nghiệp vừa và nhỏ thậm chí ngay cả công ty lớn muốn thu thập được số liệu này cũng vất vả lắm (số lượng doanh nghiệp trong ngành, xác định tiêu chí, số lượng...). Thậm chí thu thập rồi còn phải xử lý chỉnh sửa...Tuy nhiên mình tin trên thế giới vẫn có những doanh nghiệp lớn sử dụng mô hình này, còn ở Việt Nam hiện nay chỉ có dùng định tính thì nhiều hay như triz365 nói đó chính là kinh nghiệm của nhà quản lý vậy.

À, đừng gọi mình là anh mình sinh năm 84 thôi, với lại trên mạng đừng khách sáo quá. Mình cũng chờ bài viết khác của Đạt về vấn đề này, hi vọng sẽ có cái nhìn tổng quan hơn.

 
   
     
  NguyenTriDat (10/10/2007 01:36 PM) Có ích: 0/0    
 
Chào anh Chính và anh Trung. Em xin được trả lời từng câu hỏi của các anh.
1. Mỗi ngành có một đặc thù và cấu trúc khác nhau, việc xét tiêu chí nào thì cũng khó nhưng thông thường người ta chọn tiêu chí giá và chất lượng (khối lượng) sản phẩm để so sánh. Để làm các mô hình phân tích thực trạng ngành, doanh nghiệp còn một số mô hình khác, em sẽ sớm trình bày cho anh. SWOT chỉ là một ma trận đánh giá và cũng là một công cụ tham khảo chứ không phải là công cụ hữu dụng nhất.
2. Như em đã nói ở trên, mỗi ngành có cấu trúc khác nhau ngành phân phối thì khác với ngành chế tạo, ngành công nghiệp nặng khác với ngành sản xuất hàng hóa tiêu dùng. Việc coi chung yếu tố nào là quy chuẩn thì càng làm phức tạp và dễ gây ra sai lầm. Có thể tham khảo mô hình PEST phân tích môi trường vĩ mô và trong nội bộ doanh nghiệp là phân tích các chức năng, bộ phận, không những thế còn phải phân tích các bộ phận chiến lược khác vì có chiến lược doanh nghiệp, chiến lược cho 1 chức năng (Chiến lược Marketing), một bộ phận kinh doanh (Ngành 1, ngành 2,...).

Doanh nghiệp có thích ứng kịp thời với rủi ro là vấn đề bố trí hệ thống kinh doanh chứ không chỉ riêng việc hoạch định chiến lược, bản thân mô hình này cũng có những hạn chế của nó, em sẽ sớm tập hợp ý kiến rồi bổ sung.

Thân

P/s: Nếu làm cho Vietnam Airlines em không ngại, có điều ngành có 2-3 doanh nghiệp, năm nào cũng báo lỗ và khoản lỗ, với lại ngành này đặc thù lắm. Có bác nào làm bên hàng không nói dùm em.
 
   
     
  diemvuongbh (10/10/2007 01:28 PM) Có ích: 0/0    
 
Nhận xét của triz365 cũng chung chung quá, ưu điểm của marketing là vạch ra được đường hướng giải quyết vấn đề nhưng lại không thể cụ thể hóa nó.

Ví dụ:Doanh nghiệp nên hạ giá bán sản phẩm nhưng hạ bao nhiêu? Bao giờ hạ? Nếu không sử dụng phân tích định lượng thì không ổn? Mà gặp các biến định tính thì càng khó. Hàm cầu của doanh nghiệp cũng thay đổi thay đổi theo thời gian như thế các nhân tố cũng thay đổi là một điều bình thường (không có gì vĩnh cửu cả). Mô hình 5 nhân tố hay nhưng nó cũng mang tính đại khái như SWOT. Hơn nữa qui mô của mô hình lớn quá, việc thu thập dữ liệu cũng là một vấn đề, có lẽ áp dụng cho các công ty lớn khi nghiên cứu, phân tích thị trường thì được (Áp dụng một cách nghiêm túc).
 
   
     
  triz365 (10/10/2007 11:44 AM) Có ích: 1/1    
 

Bài của Đạt Eric rất hay và cụ thể, đã vận dụng và nêu đầy đủ các khái niệm quan trọng của mô hình 5 lực này. Đặc biệt mô hình 5-forces rất hữu ích trong xây dựng chiến lược kinh doanh (business strategy). Nhưng mình có một vấn đề còn thắc mắc về mô hình này

1. Có nhiều yếu tố và lực tác động đến chiến lược của doanh nghiệp, vậy lực nào sẽ quan trọng nhất chi phối cao nhất. theo kinh nghiệm cá nhân thì mình thấy có cả những 'lực' đẩy và lực cản.

Trong mỗi lực đó có những yếu tố tác động lớn có những yếu tố tác động nhỏ. vậy làm thế nào để có thể xác định được cái quan trọng và chính yếu. mình được nghe một giáo sư về chiến lược kinh doanh nói là chỉ dựa vào kinh nghiệm và trực giác của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. điều này quả là khó và hơi định tính thiếu tính định lượng để có thể đo lường các lực này.

2. Sự vận động của các áp lực này luôn thay đổi không phải luôn là như thế? Vậy thì làm sao có thể phác hoạ và dự báo các sự biến động. Ví dụ có những sự thay đổi về phía suppliers (nhà cung cấp) có thể đem lại ích lợi cho doanh nghiệp vậy làm sao có thể dự báo được và tận dụng để phát triển chiến lược kinh doanh nhanh hơn.

3. Trong bài của Đạt Eric có nói đến việc cạnh tranh của các hãng hàng không? Bạn có thể vận dụng mô hình này để phân tích thị trường hành không nội địa của việt nam không? Các vấn đề mà Vietnamairline sẽ phải đối mặt? Như vậy chúng ta có thể kiểm chứng dễ hơn tính thực tế của mô hình này.

 
   
     
  diemvuongbh (10/10/2007 11:21 AM) Có ích: 1/1    
 
Bài viết của Đạt rất hay, mục đích ứng dụng rõ ràng, tuy nhiên phần cuối khi xây dựng các tiêu chí là các biến định tính vì vậy khó tránh khỏi chủ quan khi kết luận, hơn nữa các tiêu chí này cũng là một vấn đề khi xem xét đánh giá kết quả.

Trong ngành nhân tố nào là quan trọng nhất (giá cả, chất lượng...., thậm chí các nhân tố này cũng thay đổi theo thời gian...), tính tỉ trọng thì các nhân tố tính tỉ trọng như thế nào. Còn nếu dùng SPSS phân tích nhân tố thì phải có số liệu, nhưng nguồn số liệu này cũng là một vấn đề đau đầu. Xem ra hiện tại ở Việt Nam SWOT vẫn hữu dụng hơn.

Không biết có ai khác có kiến giải về vấn đề này không, nhưng bài của Đạt không phải là không có ích, nếu kết hợp với lý thuyết trò chơi phân tích nữa thì hiệu quả sẽ cao hơn...
 
   
     
 
Thảo luận (0) Thành viên ưa thích (43)
Trang trước   -  1/0  -   Trang sau
 
 
     Gửi thảo luận (Vui lòng gõ Tiếng Việt có dấu. Nếu bạn chưa có bộ gõ Tiếng Việt, nhấn vào đây  
     
Tiêu đề 
   
 
( Tối đa1MB)
 
    (Để tham gia thảo luận, bạn cần đăng nhập)  
 
 
 
:: CÁC BÀI LIÊN QUAN
 
 
:: CÁC BÀI MỚI TRONG NGÀY
 
 
:: CÁC BÀI TIẾP THEO
Chiến lược mới của các nhà quảng cáo trực tuyến
Các bên liên quan
Mô hình PEST trong nghiên cứu môi trường vĩ mô
Lý thuyết về ma trận BCG
Phân tích SWOT
Đánh giá hiệu quả của chiến dịch tiếp thị bằng thư điện tử
 
 
 
 

Đăng ký:216483 (Vàng: 21 - Bạc:11)

Thảo luận:42710

Thuật ngữ tài chính-kinhdoanh:4964

Hỏi đáp kinh tế-kinh doanh:1494

Counter:
hit counter

Chăm sóc kỹ thuật bởi  NVS

TRANG CHỦ  |  GIỚI THIỆU  |  SITEMAP |  ĐỐI TÁC  |  ĐIỀU KHOẢN  |  Ý KIẾN  |  LIÊN HỆ/QUẢNG CÁO
Liên hệ quảng cáo:
CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TRỰC TUYẾN IP (IP MEDIA JSC)
Email: info@saga.vn
 
Hà Nội: Tầng 26 Xuân Thủy Tower, 173 Xuân Thủy, Q Cầu Giấy – ĐT: (04) 39446509
TP HCM: Lầu 5, 293 Điện Biên Phủ, P. 15, Q. Bình Thạnh - ĐT:(08) 54042168
Giấy phép số 362/GP-BC do Cục Báo chí, Bộ Văn hoá-Thông tin cấp ngày 05/12/2006.
® Ghi rõ nguồn "saga.vn" khi bạn phát hành lại thông tin từ website này.